Dies ist die Geschichte einer Person namens Connie, die nach und nach immer mehr Selbstvertrauen in ihrer Rolle als Scrum Master entwickelt. Wir begleiten sie dabei, wie sie mit wachsender Kompetenz die oft chaotische, ungewisse und wirklich schwierige Aufgabe meistert, einem Team dabei zu helfen, sich kontinuierlich zu verbessern. Die beschriebenen Situationen beruhen auf jahrelanger Erfahrung im Coaching von Scrum Mastern, die "on-the-job" in diese Rolle hineingewachsen sind. In die Erzählung sind Buchempfehlungen eingeflochten, denn so entdecken die meisten von uns nützliche Bücher: Jemand erwähnt eines im richtigen Moment. Alle Quellenangaben sind im Abschnitt „Weiterführende Literatur“ zusammengefasst.

Format: PDF / 82 Seiten
Sprache: Deutsch
Autor: Pierluigi Pugliese
(c) Connexxo, 2026

Connie ist seit acht Jahren Softwareentwicklerin. Sie ist gut in ihrem Job. Sie liebt es, Probleme zu lösen, sauberen Code zu schreiben und Funktionen zu entwickeln, die die Nutzer tatsächlich nutzen. Eines Tages bittet der Leiter der Entwicklungsabteilung sie, als Scrum Master ein Team zu übernehmen, das mit Schwierigkeiten zu kämpfen hat. Dies ist die Geschichte, wie sie sich in der neuen Rolle zurechtfindet.

Über einen Zeitraum von mehr als hundert Tagen durchläuft Connie die Phasen, die alle neuen Scrum Master für gewöhnlich auf die harte Tour durchlaufen: eine erste Sprint-Planung, bei der sie selbst zu viel redet und zu wenig zuhört. Daily Scrums, die sich wie Statusberichte anfühlen. Eine Retrospektive, bei der das Team zum ersten Mal endlich sagt, was es wirklich denkt. Ein Product Owner, der nicht versteht, warum sie immer wieder Fragen stellt. Eine Organisation, die Scrum eher als Struktur für Reporting denn als Arbeitsweise betrachtet.

Der Lernprozess verläuft nicht linear. Connie macht Fehler, korrigiert ihren Kurs, macht neue Fehler und entwickelt langsam aber sicher die Instinkte, die kein Schulungskurs vermitteln kann. Sie lernt, dass das Beseitigen von Hindernissen manchmal bedeutet, ein schwieriges Gespräch auch mit jemandem zu führen, der zwei Ebenen über ihr steht. Sie entdeckt, dass das Beste, was sie in einem Meeting tun kann, oft darin besteht, nichts zu tun. Und sie findet heraus, dass der schwierigste Teil ihrer Rolle nicht darin liegt, das Framework zu beherrschen, sondern zu lernen, ohne Autorität zu führen.